Kāpēc uzņēmumiem jābūt maziem, lēniem un specializētiem?

1. Padariet uzņēmumu par "mazu"

GE vadīšanas procesā Velčs dziļi apzinājās lielo uzņēmumu trūkumus, piemēram, pārāk daudz vadības līmeņu, lēnu reakciju, trakojošu "apļa" kultūru un zemu efektivitāti... Viņš apskauda tos uzņēmumus, kas bija mazi, bet elastīgi un tuvu tirgus. Viņš vienmēr uzskatīja, ka šie uzņēmumi nākotnē būs ieguvēji tirgū. Viņš saprata, ka GE ir jābūt tikpat elastīgam kā tiem mazajiem uzņēmumiem, tāpēc viņš atklāja daudzas jaunas pārvaldības koncepcijas, tostarp "numur viens vai divi", "bez robežām" un "kolektīvā gudrība", kas ļāva GE izmantot maza uzņēmuma elastību. Tas arī ir GE gadsimtu ilgo panākumu noslēpums.

Palielināt uzņēmumu, protams, ir labi. Liels uzņēmums ir kā liels kuģis ar spēcīgu riska noturību, taču tas galu galā kavēs uzņēmuma izdzīvošanu un attīstību tā uzpūstās organizācijas un ārkārtīgi zemās efektivitātes dēļ. Mazie uzņēmumi, gluži pretēji, ir unikāli ar elastību, izlēmību un spēcīgu zināšanu un attīstības vēlmi. Elastīgums nosaka uzņēmuma efektivitāti. Tāpēc neatkarīgi no tā, cik liels ir uzņēmums, tam jāsaglabā augsta elastība, kas raksturīga tikai maziem uzņēmumiem. 2. Palaidiet uzņēmumu "lēni"

Pēc tam, kad 2001. gadā bijušais Kelon grupas priekšsēdētājs Gu Chujun veiksmīgi pārņēma Kelon, viņš vēlējās izmantot Kelon kā platformu, lai aizņemtos naudu no bankām "desmit banku un deviņu vāku" veidā, pirms viņš varēja labi vadīt Kelon. Mazāk nekā trīs gadu laikā viņš iegādājās daudzus biržā kotētus uzņēmumus, piemēram, Asiastar Bus, Xiangfan Bearing un Meiling Electric, kas izraisīja neparastu finansiālu spriedzi. Galu galā attiecīgie valdības departamenti viņam piesprieda 10 gadu cietumsodu par tādiem noziegumiem kā līdzekļu piesavināšanās un nepatiesa līdzekļu palielināšana. Grūti uzbūvētā Greencore sistēma tika iznīcināta īsā laika posmā, kas lika cilvēkiem nopūsties.

Daudzi uzņēmumi ignorē savu resursu trūkumu un akli dzenas pēc ātruma, kā rezultātā rodas dažādas problēmas. Visbeidzot, nelielas izmaiņas ārējā vidē kļuva par pēdējo pilienu, kas saspieda uzņēmumu. Tāpēc uzņēmumi nevar akli tiekties pēc ātruma, bet iemācīties būt "lēniem", kontrolēt ātrumu attīstības procesā, vienmēr uzraudzīt uzņēmuma darbības statusu un izvairīties no Lielā lēciena un aklas tiekšanās pēc ātruma.

Xinfa CNC instrumentiem ir labas kvalitātes un zemas cenas īpašības. Lai iegūtu sīkāku informāciju, lūdzu, apmeklējiet:CNC rīku ražotāji — Ķīnas CNC rīku rūpnīca un piegādātāji (xinfatools.com)

3. Padariet uzņēmumu par "specializētu"

1993. gadā Claiborne izaugsmes temps bija gandrīz nulle, peļņa saruka, un akciju cenas kritās. Kas notika ar šo lielāko amerikāņu sieviešu apģērbu ražotāju, kura gada apgrozījums ir 2,7 miljardi dolāru? Iemesls ir tas, ka tā dažādība ir pārāk plaša. No oriģinālā modernā apģērba strādājošām sievietēm tas ir paplašinājies līdz liela izmēra apģērbam, maza izmēra apģērbam, aksesuāriem, kosmētikai, vīriešu apģērbam utt. Tādā veidā Claiborne arī saskārās ar pārmērīgas dažādošanas problēmu. Uzņēmuma vadītāji sāka nespēt aptvert pamatproduktus, un liela daļa produktu, kas neatbilst tirgus pieprasījumam, lika daudziem klientiem pāriet uz citiem produktiem, un uzņēmums cieta nopietnus finansiālus zaudējumus. Vēlāk uzņēmums koncentrēja savu darbību uz strādājošu sieviešu apģērbu un pēc tam izveidoja monopolu pārdošanā.

Vēlme padarīt uzņēmumu spēcīgāku ir pamudinājusi daudzus uzņēmumus akli iet uz diversifikācijas ceļu. Tomēr daudzām kompānijām nav diversifikācijai nepieciešamo nosacījumu, tāpēc tie neizdodas. Tāpēc uzņēmumiem ir jābūt specializētiem, jākoncentrē enerģija un resursi uz biznesu, kurā tie ir vislabākie, jāsaglabā konkurētspēja, jāsasniedz augstākais fokusa jomā un jākļūst patiesi spēcīgiem.

Tas, ka bizness ir mazs, lēns un specializēts, nenozīmē, ka bizness neattīstīsies, neaugs lielāks un stiprāks. Tā vietā tas nozīmē, ka sīvajā konkurencē uzņēmumam jāsaglabā elastība, jākontrolē ātrums, jākoncentrējas uz to, kas padodas vislabāk, un jākļūst par patiesi spēcīgu uzņēmumu!